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TCL董事长李东生谈十年得与失曾经太乐观

2019-08-15 15:41:06来源:励志吧0次阅读

  适逢TCL跨国并购十年,57岁的TCL董事长李东生坐下来接受采访时,言语温和地称 TCL国际化其实已有15年了,回顾跨国并购的历程,觉得还是很有意义的,我们会一直坚持国际化。 当谈起十年前那两桩知名海外并购案,他略微顿了下说道: 十年之后回头看这两个并购,再让我做决定的时候,我还是会说做。真的有机会让我再做一次,我会比这次做得更好。

  在李东生的记忆中,2004年巴黎铁塔的 法国红 依旧炫目,当年TCL收购彩电巨头汤姆逊以及阿尔卡特业务,一时间引发业内震动。虽然这两桩高调的并购案将TCL短暂带入谷底,但这段艰苦岁月最终却成了李东生职业生涯中的重要养分,目前TCL的海外销售收入已占集团收入的48%之多。

  如今,站在海外并购十年的节点上,面对一波波中国企业走出去的冲动和浪潮,在接受采访时,李东生很直白地表示: 早期遭遇了比较大的困难和挑战,代价也比预期的多。分享这些经历,希望对其他企业国际化有所帮助,减少大家交的学费,减少犯错的机会 。

  十年前过于乐观

  提及中国企业海外并购,作为家电第一波出海者,李东生这个名字是绕不过去的。在中国企业加大对海外并购投资的当下,他从容坐在面前,袒露自己这跨国并购十年的成败得失。

  而此时他的底气已与十年前有天壤之别,200 年,TCL进行跨国并购之前,销售额是280亿,如今十年过去,销售额达到1000亿,增长了将近 倍。 我们彩电全球第四,全球第六,这是我们给股东交的答卷。 靓丽数据摆在面前,他显得很从容。

  中国过去两三年大的跨国并购项目不断在发生。回想来看,十年前TCL做这个决定的时候,确实是需要很多的决心和勇气,TCL是中国企业国际化、跨国并购的一个先行者。基本上是摸着石头过河,磕磕绊绊,摔跟头也是不可避免的。 李东生对表示。

  在他的职业生涯中,2004年无疑是最为浓墨重彩的一年。当年1月,中国高层访法,TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业,引发业内轰动,被认为是中国制造业全球化扩张的标志。

  在收购汤姆逊的签约仪式上,当时的法国电讯董事长牵线,将想要卖掉业务的阿尔卡特介绍给李东生,并问他 看看你有没有兴趣把他们也买了。

  谈了 个月就签了。 李东生回忆道。当时,47岁的他雄心勃勃。他坦言,当时是TCL通讯最红火的时候,200 年在国内赚了12亿,国内市场品牌第一。一切都风生水起。

  对于为何发起这两桩并购案,李东生对表示: 因为我们在欧美市场还是空白的,通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。

  然而,TCL为这两桩并购案交上了巨额学费,第二年集团陷于亏损漩涡,直到2006年,TCL巨亏已达19亿,公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关,电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

  如今回头看轰动一时的两大并购案,李东生不能说没有教训。他表示: 从这个时点来看,当时做这个决定的时候有点过于乐观,对困难估计不足,对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点,前期遭遇了比较大的困难和挑战,后期慢慢再走出来。

  坦言没看准海鲜变咸鱼

  事实上,在那两桩被他称为 震撼 的收购案完成后,李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后,2007年才扭亏恢复元气。

  在接受本报采访时,李东生承认在十年前没看准,所以前期付出较大代价。他说,对汤姆逊并购项目来说,如果不是有那么快的产业转型,其实大部分并购目标是能达到的。

  我们想不到彩电从CRT转换到那么快速。 李东生表示,汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的,拥有全球最多领先的CRT专利,虽然LCD正在兴起,但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。

  然而事情的发展出乎意料。他表示,2005年,欧洲市场快速转向平板,当年下半年问题暴露出来,2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。

  对产业技术和市场转型的判断失误,是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。 他举例称,卖CRT电视像卖萝卜白菜,卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足,所以产品就会延误,设计就晚了三个月,交货再晚三个月,供应链的速度又三个月,9个月后,海鲜就变成咸鱼了,最后这个损失是巨大的。

  但对于阿尔卡特并购案,他又有别样的遗憾 三个月就签约太仓促 。

  2004年1月法国总理府上牵上线, 个月后,与阿尔卡特联手的合资公司T A成立,其中TCL出资5500万欧元,阿尔卡特出资4500万欧元,阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此,李东生介绍称,专利至少值2亿欧元。

  我心中暗自窃喜,绝对值。 李东生说这句话时,语气仍像是十年前一样志得意满,然而似乎又多了一丝调侃。他坦承,由于当时看起来得益很大,所以很快做了决定要干。

  但合资公司烧钱太快。 2004年8月份并购的,第二年5月份赔的钱比我们预算大得多,1亿欧元年初就烧完了,所以就马上和对方谈二次重组,不注入资金,这个企业就没法活下去了。 随后在2005年5月,TCL通讯通过资本重组实现全资控股T A,并将其和国内业务合并进行整合,境况才日渐好转。

  就这样,这两桩2004年的收购案让李东生在2005年过得并不安生。他向感叹道: 原来现金流是我最有底气的大后方,却变成一个危机四伏的战场。

  李东生的忠告

  国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉,但十年过去,目前海外市场已经良性运转。

  2009年到2014年,我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长,特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体1000亿,海外销售收入占48%,而2009年只有三分之一。特别是业务,海外这一块成长非常快。 李东生向介绍称: 预估海外销售收入明年将超过50%。

  如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点,TCL的国际化之路已经走了十年,已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。

  可以看到的是,这十年以来,中国企业走出国门的步伐也越来越大。据拉斯汉姆全球咨询公司测算,2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比日前社科院发布的一个数据:201 年中国企业跨国并购实际交易总额为502亿美元,那么与十年前相比,增幅已高达617%。

  对于正在走出去的中国企业,李东生交过的巨额学费显然极具参考价值。他对表示: 首先,对于跨国并购,每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断,战略上要想明白,这个事情是不是你应该做的,你是不是能够做。其次要坚韧,国际化不可能一蹴而就,一开始我自己把这个事情想得很容易,如果我知道那么艰难,当时的准备会更加充分一些,会采用更加安全的方式。

  而对于TCL的未来,他表示, 未来TCL的发展是双轮驱动,TCL正考虑将双+转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场 。

  虽然这位57岁的企业家已安然度过海外扩张的艰难时期,现在,要让TCL这个稍显中规中矩的企业挽起袖子走 互联范儿 ,下一步如何布局仍值得关注。

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